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苹果的战略迷思 
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    自2001年11月发布iPod以来,战无不胜的苹果帝国已经持续了11年的辉煌。但总有一天,这一切将会终结,因为这里是商业世界。悬念只在于:什么时间、以什么方式终结。
  关于方式,有很多说法;关于时间,不少人觉得时间已经到了。
  我不确定苹果是否已经到达巅峰,我能确定的是,苹果未来的兴衰系于战略,因为苹果的成功实质是其战略的成功。
  我怎么知道?因为,正如迈克尔·波特所言,战略无非是做选择,苹果能够成功的一大原因就是,面临艰难的选择时能当断则断。史蒂夫·乔布斯时期的复兴始于一个做减法的决定:只保留屈指可数的几条产品线。
  而正是当时被乔布斯和苹果设计师们摒弃的东西,在很大程度上定义了近年来苹果产品的成功。用波特的话说:“以战略眼光看,不做什么和做什么同样重要。”如果蒂姆·库克和他的同事们继续执行这个战略原则,苹果有希望保持其竞争优势。
  或者不如说,战略无非是发现蓝海,即被企业创造出来的市场。 钱·金和勒妮·莫博涅描述的这条致富之路,听上去正像是苹果走过的道路。iPod/iTunes组合、iPhone和iPad的推出和更新换代,不断为消费者开辟着新的世界,并以前所未有的方式解决了他们的难题。然而竞争的海洋现在正变得拥挤,尤其是对iPhone来说。
  不过,苹果是这片海洋的开辟者,仍具有优势。金和莫博涅就曾写道:“蓝海战略如此强大,以至于一次蓝海战略行动可为公司攒下足够用几十年的本钱。”但很明显,为保持巅峰状态,苹果需要征服更广阔的蓝海,而这说起来容易做起来难。
  或许,在苹果参与的这类日新月异的领域,战略成功的真正秘诀还是在于坚持颠覆性创新并把它们推向市场,即便被颠覆的是自己的产品。在苹果的故事中,不难读到克莱顿·克里斯坦森这一著名战略理论的各类要素。
  的确,苹果在过去11年中推出的三大王牌产品iPod、iPhone和iPad,没有哪一个的成功完全符合克里斯坦森的经典颠覆模型,即始于低端,而后转向高端市场。
  克里斯坦森在2007年甚至说过,iPhone“并不真正具有颠覆性”,因而可能不会成功。但似乎,苹果的一路高歌猛进正应归功于其一直以来颠覆自身的决心。
  iPhone带走了一部分iPod的份额,iPad会和iMac打架,但苹果可以接受这些。反观微软,三年前就拿掉了Courier平板电脑这颗希望之星,只因为担心它和Windows、Office的不兼容会破坏这些产品大赚特赚的势头。
  当然,现代科技行业还有其他独特的战略特征。其中之一,就是从单一公司控制下的整装产品转向由可互换模块组装成的产品。这是克里斯坦森的另外一个观点,倒远不如颠覆性创新那么有名。
  “开始,那些拥有优化、共生架构的公司是最成功的”,他和迈克尔·雷纳(Michael Raynor)在《创新者的解答》中写道,“之后,企业架构和行业结构将向开放性和非整合性的方向转变。”开始时,整合性解决方案会带来更大价值;之后则是成本更低、更适应用户需求的模组化方案。
  一个明显的例子是,苹果早期以Apple II(相对模组化的产品)和Macintosh这两种颠覆式创新产品开辟了一片蓝海,然而,由IBM首创、继而被微软和英特尔全面接管的模组化和结构相对开放的PC机,最终占领了苹果开拓的市场。
  在微软的崛起中,还有两大竞争优势发挥了作用:网络效应(Network Effect)和转换成本(Switching Cost)。当产品或服务的价值随用户数量的增长而增长,网络效应就出现了;而转换成本更是一个一目了然的概念。
  “传统的工业经济由规模经济驱动”,卡尔·夏皮罗(Carl Shapiro)和哈尔·瓦里安(Hal Varian)在他们所著的数字时代战略指南《信息规则》(Information Rules)中写道,“信息化的新经济由网络经济驱动。”
  20世纪90年代早期,Windows PC机的模组化性质使其价格更低廉、更能适应消费者需求,加之其用户群已经远大于Mac,Windows PC机对大部分用户来说更有价值了。其部分原因在于间接的网络效应:由于用户众多,为Windows这个平台编写软件很有吸引力。当然,也有直接的网络效应:软件的兼容性方便了用户间的分享与合作。这就是Windows平台的价值所在。
  一旦对这些软件有了感情,要换到其他系统就会很痛苦。1997年乔布斯刚回到苹果时,Windows计算机几乎在所有方面都比Mac更胜一筹。(这是经验之谈:我工作用的那台Mac总是崩溃,而家里的PC机很稳定。)只是依靠粉丝们近乎不可理喻的忠诚、转换成本高昂但统治力持续的平面设计软件、微软的大力相助,苹果才得以生存下来,并等到乔布斯王者归来。
  再次出击的苹果更好地利用了网络效应:iTunes商店和APP商店利用了间接网络效应,FaceTime和iChat利用了直接网络效应。组合使用苹果产品带来的极度便利,也带来了切切实实的转换成本:现在使用iCloud的2.5亿人在购买任何其他品牌的智能手机、平板电脑或计算机之前,一定会反复斟酌、再三权衡。但现在苹果也面临着一大批低成本、模块化的竞争者,后者大有当年微软和英特尔之势。
  应用谷歌安卓操作系统的三星、HTC、酷派(Coolpad)及其他许多品牌的智能手机,已经占据了75%的全球市场。2012年下半年,安卓系统APP及游戏的总数已经与苹果APP持平,现在肯定已远远超过苹果。尽管苹果的产品设计更棒,用户体验更佳,APP商店服务更好,但相较于苹果光鲜的一体化产品,网络效应可能很快就会为大多数用户带来更大价值。
  或许现在已然如此。所以,问题又回到波特所言:“一个公司只有构建其独特性并保持与众不同,才能胜过竞争对手。它必须给用户带来更大价值,或以更低成本创造类似价值,或者同时做到这两点。”
  对于上述战略思想,我个人的解读是,如果苹果不当断则断,继续推出颠覆式的创新,从而开拓更广阔的蓝海,那么,即便它能凭借转换成本赢得一些时间,最终也会在一场长期战争中,败给那些拥有强大网络效应的模块化竞争者。
  或许也能得出另一个结论,即战略思想实质上是一系列内涵丰富的隐喻。商业世界毕竟太复杂,不可能与某个单一的战略模型完全符合。波特的理论似乎最具弹性,也最经得起时间考验,不过这也是部分因为,它主要是一个分析工具,而非实际对策指南或者预测工具。我曾试过用波特的“五力模型”分析苹果的情况,虽然这让我更能看懂苹果以前的一些决策,但它肯定没告诉我接下来会发生什么。
  关于苹果公司的传言众多,例如苹果现在情况是否还好、蒂姆·库克有没有能力……但对于苹果的困境来说,战略思想提供的信息量更有益处。
  我是阿玛尔·毕海德(Amar Bhidé)反战略思想的粉丝。他主张“紧迫战略”(Hustle as Strategy),认为许多最成功的公司“专注于做好细节,‘紧迫’即是他们的风格和战略。”
  可以肯定,不紧迫起来,苹果必败无疑。但现在问题更在于,“紧迫”不足以使苹果继续站在世界巅峰。所以,要想再续辉煌,苹果必须继iPod、iPhone、iPad之后,再次开辟一片全新的市场空间。哪位战略专家能站出来指点迷津呢?   作者:贾斯汀·福克斯 来源:经理人
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